Entrevistas

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-¿Cómo caracterizarías la dinámica entre las personas y las organizaciones en la actualidad?

-La dinámica entre personas y organizaciones es compleja, enriquecedora y desafiante. Lo ha sido siempre pero en la época actual globalizada e interconectada le da un matiz especial. Es compleja porque las organizaciones están basadas en el principio de autoridad, en el orden jerárquico, en el cumplimiento de objetivos y en la expansión de la individualidad (quiero decir con esto que al desenvolverme en una organización, el límite de mi individualidad no es sólo mi ego sino que pasa a ser el límite de mi equipo, mi área y la organización misma, poniendo a prueba la capacidad de cada integrante). Todo esto requiere de la participación de personas maduras especialmente de quienes ocupan lugares de poder. La madurez, que generalmente brilla por su ausencia en muchas personas y organizaciones, implica respeto, responsabilidad, búsqueda del bien común, equidad, equilibrio, integridad, confianza, tener en cuenta a los otros.
Aún hoy algunas organizaciones continúan basándose en el miedo, la amenaza solapada, la exigencia, el control, el castigo, el sometimiento, generando mecanismos regresivos que derivan en comportamientos infantiles e inmaduros en sus integrantes. Recordemos que las compañías han utilizado como modelo las dos instituciones más antiguas: el Ejército y la Iglesia Esta situación está en la actualidad exacerbada por la crisis económica, financiera y moral que vive nuestro país y que convierte a las personas que trabajan en la variable de ajuste, cosificando y deteriorando los vínculos y las relaciones.
Esto está agravado por el hecho de que las organizaciones en la actualidad, no todas, reproducen de una u otra manera la grieta que vive la política; en consecuencia, la separación y la polaridad se instalan produciendo más divisiones internas de las que habitualmente hay.
Si pensamos que la realidad es analógica y que por lo tanto no hay separación entre lo que sucede afuera y lo que nos sucede adentro, las divisiones y brechas (entre sectores, entre niveles jerárquicos, entre empleador – empleado), reflejan grietas instaladas dentro del individuo y hasta tanto no sean atendidas se proyectarán y se materializarán afuera. Estamos bastante lejos de lograr que esta concientización suceda ya que implica un cambio de paradigma y de percepción de la realidad, y estos cambios ocurren muy lentamente.
Todo esto también puede llegar a ser enriquecedor en la medida que podamos tomar consciencia de lo que se oculta debajo de lo manifiesto. Voy a ejemplificar esto con dos observaciones:
La primera observación obvia es que las personas van a las organizaciones a trabajar pero de lo que no somos muy conscientes es de su significado etimológico. Trabajo viene de trebejare (esfuerzo) y a su vez deriva de tripalium (tres palos) y de tripaliare (torturar). En la antigua Roma los que trabajaban eran esclavos obligados a realizar las tareas que los ciudadanos romanos desvalorizaban mientras ellos se dedicaban a la política, las artes, el comercio.
Del latín nos llega labor, laborare (labrar): trabajar como un buey.
Los griegos llamaban al trabajo con la misma palabra que a la pena: ponos. Por lo tanto trabajar era penar y sufrir.
La Biblia nos recuerda que “ganarás el pan con el sudor de tu frente”.
Todos estos significados están instalados en nuestra cultura de una manera escondida. Nuestras creencias y sentimientos están impregnados por estas connotaciones en la mayoría de las personas. Las organizaciones reproducen en mayor o menor medida ese modelo de relación.
El desafío que tenemos pasa por cambiar las creencias relacionadas al trabajo y que están instaladas en nuestro inconsciente colectivo para que el trabajo sea fuente de salud y no de enfermedad. Recordemos que las creencias son pensamientos que funcionan como verdades.

Así como no son las personas las que nos hacen felices, sino el vínculo que establecemos con ellas y lo que ponemos en ese vínculo, tampoco existe un trabajo que nos haga felices porque sí, sino que dependerá de la actitud y el propósito que despleguemos en él. El trabajo es un estupendo espejo para mirarnos y descubrirnos.
La segunda observación es que para que las organizaciones puedan comenzar a basarse en la confianza requieren tener e incorporar personas íntegras. No podemos confiar en alguien que no es íntegro. Íntegro significa estar entero, no estar separado o dividido. ¿A qué me refiero con esto? Tenemos tres facultades poderosas: pensar, sentir y actuar. Tres facultades que utilizamos para crear nuestra realidad, sin ser conscientes de cómo las utilizamos. Las usamos en estado de sonambulismo, en automático y en reactividad, perdiendo el timón de nuestro ser.
Sobre estas cuestiones tienen que actuar las organizaciones para lograr una dinámica interna menos conflictiva y más sana, y como resultado de esto más productivas.

-¿Cómo otorgarle un perfil humanístico al área de RRHH, muchas veces con enfoques económico - tecnocráticos?
-El perfil lo logramos teniendo personas más humanas e íntegras, con actitud de servicio y conscientes de la importancia de crear clima de respeto e integración. El camino para ser más humano es el autoconocimiento y la exploración interior. Cuanto más conozco de mí mismo más comprendo y respeto a los demás. Hoy valoramos más ser profesionales que ser humanos y muchas veces el profesionalismo opaca y enfría al ser humano. La tecnología y lo económico no deben estar enfrentados con lo humanístico. Es una falsa dicotomía fomentadas por personas divididas interiormente, poco íntegras.
La realidad es que para que el área de RRHH tenga un perfil humanístico, el CEO debe ser consciente de la importancia de tener un área con ese perfil y él mismo debe tenerlo. Si no es así, tarde o temprano entrará en colisión. Esa colisión ocurrirá en momentos de crisis que es cuando se ponen a prueba las convicciones y los valores de quienes lideran.
Luego de más de cuarenta años de estar trabajando en y con organizaciones soy consciente que lo que propongo es un camino difícil, complejo y cargado de obstáculos. Pero es el camino que ayuda a desarrollar fortalezas y obligarnos a estar en una búsqueda permanente de enfoques, abordajes y herramientas más efectivas.
Hace ya varios años que en el ámbito privado, académico y organizacional utilizo el Eneagrama con resultados que me han sorprendido. Esta herramienta de autoconocimiento, exploración y desarrollo la empleo en la identificación de estilos personales y de liderazgo incluyendo características, comportamientos, creencias, valores, emociones, capacidades, miedos, percepciones. Pone sobre la mesa mucha información que antes permanecía escondida. Este autoconocimiento permite apertura mental, manejo emocional, ampliación de mirada y comprensión de por qué los demás actúan como lo hacen, lográndose una mejor integración de quienes pertenecen a un equipo, área o unidad de trabajo. En este autoconocimiento la persona construye su Mapa Personal con un plan de trabajo y toda la información necesaria para comenzar a tener “el timón de su barco” e incrementar su nivel de consciencia.

-¿Qué competencias tendría que tener para Usted un psicólogo abocado a los RRHH?
-Algo ya mencioné en las respuestas anteriores. Señalaré competencias, capacidades, perfiles y formación:

Trabajar en equipo e interdisciplinariamente.



Roberto Raúl Franchi es Licenciado en Psicología (UBA). Posgrado en Psicología Clínica. Posgrado en Educación Superior y Gestión del Conocimiento.
Director del Estudio FRANCHI Consultores. Especialista en Desarrollo de Personas y Organizaciones. Profesor de la Universidad de Palermo en el Master Internacional en Dirección de Empresas (Tema: “Liderazgo y Trabajo en Equipo”).
Profesor de la misma universidad en los Programas Ejecutivos dirigidos a empresas. Publicó dos libros: Organizaciones que viven y organizaciones que funcionan. Trascendencia del liderazgo en la vida organizacional” (Editorial Nobuko - 2009). TU REALIDER. El liderazgo como estado de conciencia”. (Editorial Dunken, 2017).