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Por Juan Manuel Otero Barrigón

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Gabriela se había incorporado a la empresa laureada con las mejores recomendaciones. Sus entrevistas iniciales habían sido muy positivas, y su futuro jefe estaba entusiamado con incorporarla al equipo. Gabriela era una mujer joven y dinámica, de apenas treinta años, capaz y con una personalidad fuerte que la posicionaba favorablemente hacia funciones que demandaran ciertas dotes de liderazgo. Los resultados de su evaluación psicolaboral no pudieron ser más favorables, al punto de obtener la calificación más elevada. Por ende, Gabriela, entró a trabajar a la empresa como Jefa en el área de Marketing, con las mejores perspectivas. Nadie podía aventurar que apenas tres meses despúes, Gabriela sería despedida de la empresa y su puesto quedaría vacante una vez más. “Pero cómo puede ser!…¡si según el psicotécnico era apta para el puesto!”, “Otra vez le erraron los psicólogos”, “Al final estas evaluaciones no sirven para nada”. Frases de este tipo se sucedían unas a otras al momento de la desvinculación de Gabriela, señalando el lugar donde había estado el fallo, según todos los involucrados en el proceso de selección: la evaluación psicolaboral.

Obviando los posibles casos de impericia y falta de experiencia profesional que pudiera exhibir algún evaluador, interesa aquí puntualizar respecto a cierto imaginario compartido por algunas empresas (y a veces incluso, por algunos departamentos de Recursos Humanos) en torno al alcance y la validez de las evaluaciones psicolaborales.
Pero, ¿qué es una evaluación psicolaboral? En su libro “La evaluación psicológica en selección de personal”, Verónica Albajari y Sergio Mames ensayan una definición por demás atinada: “Una evaluación psicolaboral es un proceso mediante el cual el psicólogo valora las capacidades laborales de un empleado actual o futuro, en relación con un puesto de trabajo y con la cultura de la organización”.
La importancia de esta definición reside en su carácter contextual, dado que toda evaluación psicolaboral bien entendida no se limita a la sola evaluación de las capacidades y competencias que pudiera poseer (o no) un candidato, sino a la indagación de las mismas en función de dos variables que no se pueden dejar considerar: el perfil del puesto a cubrir, y el perfil de la organización que busca cubrir dicho puesto.
Esto significa que, al momento de realizar una evaluación psicolaboral, es indispensable no sólo explorar el perfil del candidato a un puesto, sino que habrá que hacerlo en comparación con lo que dicho candidato hará en la empresa y en virtud de cómo lo hará, estando esto último determinado por el perfil y cultura inherentes a la compañía.
Los evaluadores psicolaborales cometerían un error si solamente se abocaran a explorar el perfil laboral de un candidato, obviando los otros dos aspectos mencionados. Y la experiencia indica que, en muchos casos, el poder predictivo de la evaluación psicolaboral respecto al rendimiento de un futuro empleado falla precisamente por esto. Personas muy capaces y de excelentes cualidades “fracasan” al incorporarse a una organización, cuya cultura (o, simplificado al máximo, su “modo de hacer las cosas”) no es compatible con su personalidad y con su estilo.
Gabriela, como narrábamos al comienzo, era sumamente capaz y competente, pero su perfil laboral era poco compatible con la cultura de la organización a la cual iba a incorporarse. Su estilo de liderazgo era fuerte, aunque algo autoritario, lo que contrariaba el espíritu de la compañía, poco propenso a ese tipo de personalidades en posiciones clave. Y aunque dicho rasgo había sido advertido por los involucrados en el proceso de selección, se lo consideraba susceptible de modificación y cambio, algo que luego se chocaría de bruces con la realidad cotidiana. La evaluación psicolaboral también había advertido dicho sesgo autoritario en el liderazgo ejercido por Gabriela, pero dado que los evaluadores no estaban familiarizados con la cultura de la empresa, no lo habían destacado como una debilidad importante, acostumbrados a evaluar candidatos para empresas que solicitaban estilos de conducción más impositivos.
Y aunque ninguna evaluación psicolaboral es la panacea, que los psicólogos tengan en cuenta esta trilogía al momento de la evaluación psicolaboral (perfil del puesto a cubrir, perfil del empleado a contratar, perfil de la organización) , aumenta considerablemente su eficacia predictiva.
Y a propósito de predicciones…una aclaración de perogrullo:
La evaluación psicolaboral no es una técnica de adivinación.
Las mancias y los oráculos son instrumentos religiosos y rituales que permiten, de acuerdo a determinadas culturas, profetizar el futuro con envidiable exactitud , anticipando la ocurrencia de acontecimientos por venir.
La evaluación psicolaboral, contrariamente a esto, rara vez puede profetizar con certeza lo que ocurrirá con un candidato, pese a ser una herramienta sumamente eficaz y certera a la hora de ofrecer información sobre el paisaje vital del evaluado, sus recursos, sus fortalezas, sus debilidades, y sus posibilidades de integración exitosa a determinado puesto y en determinada organización.
En ocasiones, ante el ajuste fallido de una persona a su puesto de trabajo, la evaluación psicolaboral (y con ella, el psicólogo) se convierten en el chivo expiatorio ideal para justificar la elección equivocada de un individuo para un puesto, sobre todo si el evaluador oficia como consultor externo a la compañía.
La evaluación psicolaboral es una herramienta complementaria, sumamente útil, cuyos resultados deben leerse e interpretarse dentro del proceso global de selección de personal. Ni la receta de las verdades absolutas, ni las “pruebitas” secundarias de las que se puede prescindir sin más. Entendida como oráculo, quedaría reducida al ámbito de la fe y de la creencia. Desestimada en su eficacia valorativa, se le estaría negando la legitimidad de su status científico.

Juan Manuel Otero Barrigón (psicólogo, Universidad del Salvador)